Ein Steering Committee ist eine Gouvernanz-Einrichtung. Es soll Richtung geben, Prioritäten setzen, Ressourcen freigeben und bei Konflikten entscheiden. In der Praxis tut es häufig das Gegenteil: Es verlangsamt, weicht aus und schützt den Status quo. Nicht weil die beteiligten Personen das wollen – sondern weil die Struktur genau dazu einlädt.
Wie ein Steering Committee zur Bremse wird
Steering Committees entstehen in Transformationsprojekten meistens aus einem guten Impuls: Man will Führungspräsenz sicherstellen, relevante Stakeholder einbinden, wichtige Entscheidungen nicht beim Projektteam lassen. Das ist richtig gedacht. Das Problem liegt nicht im Ziel, sondern in der Konstruktion.
Die meisten Steering Committees vereinen vier Eigenschaften, die in Kombination Entscheidungen strukturell verhindern.
Erstens: Konsens als implizite Anforderung. Ein Committee besteht aus Personen, die verschiedene Bereiche repräsentieren. Jede Person schützt implizit die Interessen des eigenen Bereichs. Eine echte Entscheidung – eine, die Prioritäten setzt, Ressourcen verschiebt oder ein Projekt beendet – hat immer Verlierer. Wer verliert, widerspricht. Wer widerspricht, blockiert. Um das zu vermeiden, werden Entscheidungen so lange geglättet, bis niemand mehr Einwände hat. Was übrig bleibt, ist kein Beschluss. Es ist ein Kompromiss, der nichts verändert.
Zweitens: Berichtslogik statt Steuerungslogik. Der typische Ablauf einer Steering-Committee-Sitzung: Das Projektteam berichtet Fortschritt, die Mitglieder hören zu, stellen Fragen, nicken. Entscheidungsbedarfe kommen am Ende – als Anhang, nicht als Kern. Wer über zwei Stunden Status konsumiert hat, ist nicht in der Verfassung, komplexe Richtungsentscheidungen zu treffen. Und weil die Sitzung so strukturiert ist, entstehen selten echte Entscheidungsbedarfe. Das Projektteam lernt schnell, keine unbequemen Fragen zu eskalieren.
Drittens: Verantwortung ohne Ownership. Im Committee sind alle dabei – also ist niemand verantwortlich. Wenn eine Entscheidung getroffen wird, ist unklar, wer sie verantwortet. Wenn sie sich als falsch erweist, war es kollektiv. Das senkt den Einsatz und die Sorgfalt, mit der Entscheidungen getroffen werden. Es senkt auch die Bereitschaft, klare Positionen einzunehmen – denn bei einer Fehlentscheidung ohne klaren Eigentümer kann niemand haftbar gemacht werden, wenn er sich nicht zu weit aus dem Fenster gelehnt hat.
Viertens: Rhythmus, der nicht zur Projektrealität passt. Steering Committees tagen monatlich oder quartalsweise. Transformationsprojekte brauchen Entscheidungen, wenn sie entstehen – nicht wenn das nächste Meeting stattfindet. Also werden entweder Entscheidungen bis zum Meeting aufgeschoben (Verzögerung), oder sie werden ohne das Committee getroffen (Unterlauf), was wiederum die Legitimität des Committees unterminiert.
Was wirksame Steuerung stattdessen braucht
Die Lösung liegt nicht im Abschaffen von Governance, sondern in ihrer Neugestaltung. Drei Prinzipien machen den Unterschied.
Klare Entscheidungsarchitektur vor der Sitzung. Wer entscheidet was – allein, nach Konsultation, nach Abstimmung? Welche Entscheidungen sind vorbehalten für das Committee, welche kann das Projektteam treffen? Diese Fragen müssen einmalig und explizit beantwortet werden. Ohne diese Klarheit wird jede Sitzung zu einer impliziten Verhandlung darüber, wer eigentlich entscheiden darf.
Entscheidungssitzungen statt Berichtssitzungen. Steering-Committee-Sitzungen sollten primär für Entscheidungen reserviert sein, nicht für Fortschrittsberichte. Fortschritt kann schriftlich kommuniziert werden. Entscheidungsbedarfe müssen vorbereitet sein – mit Kontext, Optionen, Empfehlung und explizitem Beschlussbedarf. Wer eine Sitzung betritt, ohne zu wissen, welche Entscheidungen sie verlässt, ist nicht in einer Steuerungssitzung. Er ist in einem Status-Meeting.
Eigenverantwortung für jede Entscheidung. Jede Entscheidung, die aus dem Committee kommt, braucht einen benannten Eigentümer – eine Person, die sie verantwortet und nachverfolgt. Das ist unbequem. Es ist auch die einzige Möglichkeit, Verantwortungsdiffusion zu verhindern.
Woran Sie erkennen, dass Ihr Steering Committee bremst
Vier Prüffragen:
- 1.Können Sie aus den letzten drei Sitzungen drei konkrete Entscheidungen benennen – nicht Beschlüsse, sondern Entscheidungen, die etwas verändert haben?
- 2.Bringt das Projektteam unbequeme Konflikte in das Committee, oder werden diese intern gelöst?
- 3.Ist für jede Entscheidung, die das Committee trifft, klar benannt, wer sie verantwortet?
- 4.Wenn ein dringendes Thema zwischen zwei Sitzungen entsteht – wie wird entschieden?
Wenn Frage 1 mit Zögern beantwortet wird, hat das Committee aufgehört zu steuern. Wenn Frage 2 mit „intern gelöst" beantwortet wird, ist es seiner eigentlichen Funktion beraubt worden. Beide Antworten sind kein Governance-Problem. Sie sind ein Entscheidungsarchitektur-Problem.
Das Committee ist nicht das Problem. Die Konstruktion ist es.
Steering Committees sind nicht per se falsch. Sie sind sinnvoll, wenn Transformationsprojekte mehrere Bereiche betreffen und Führungspräsenz und -entscheidung erfordern. Das Problem ist die Standardkonstruktion: zu viele Personen, zu viel Konsensanforderung, zu viel Berichtsfokus, zu wenig Eigentümerschaft. Eine Sitzungsstruktur, die systematisch die Bedingungen verhindert, unter denen echte Entscheidungen entstehen.
Wer das ändert, muss keine Menschen austauschen. Er muss die Architektur ändern.
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Häufige Fragen
Was Leser noch wissen wollen
Was ist ein Steering Committee, und wozu dient es?
Ein Steering Committee – auch Lenkungskreis – ist ein Gremium aus Führungskräften, das ein Transformations- oder Großprojekt strategisch steuert. Es soll Richtungsentscheidungen treffen, Ressourcen freigeben, Prioritätskonflikte auflösen und Eskalationspfad für das Projektteam sein. In der Praxis erfüllt es diese Funktion häufig nicht, weil die Struktur des Gremiums Entscheidungen systematisch verhindert.
Warum vermeidet ein Steering Committee klare Entscheidungen?
Weil jede echte Entscheidung Verlierer produziert – und jeder Verlierer im Committee sitzt. Wer Priorisierungen vornimmt, enttäuscht Fachbereiche. Wer Projekte stoppt, konfrontiert Sponsoren. Wer Ressourcen verschiebt, erzeugt Konflikte. Die implizite Konsensanforderung im Gremium führt dazu, dass Entscheidungen bis zur Unkenntlichkeit geglättet werden.
Was sollte ein Steering Committee stattdessen tun?
Entscheidungen treffen, nicht Berichte konsumieren. Die Sitzungsstruktur sollte primär um Entscheidungsbedarfe gebaut sein: was liegt an, welche Optionen gibt es, wer entscheidet, wer verantwortet. Fortschrittsinformation gehört in schriftliche Updates vor der Sitzung, nicht in die Sitzungszeit selbst.
Wie viele Personen sollte ein Steering Committee haben?
So wenige wie möglich, um alle betroffenen Entscheidungsbereiche abzudecken. Als Richtwert: fünf bis sieben Personen ermöglichen noch echte Diskussion und klare Entscheidungsverantwortung. Darüber wird Konsens zur Illusion und Verantwortung zur Diffusion.