Gast
Jan Morten Sevecke
Head of Finance Europe bei Tesa
Key Insights
Output-Orientierung (Welche Features bauen wir?) muss durch Outcome-Orientierung (Welches Problem lösen wir?) ersetzt werden – auch im Controlling.
Business Cases für Digitalprodukte sind nie perfekt am Anfang – Treiberlogik klären und iterativ konkretisieren ist realistischer als eine 5-Jahres-Prognose.
NPS, Conversion Rate und Aktivierungsrate sind führende Indikatoren, die Geschäftsführungen lernen müssen zu akzeptieren, bevor Umsatz messbar wird.
Digitale Projekte brauchen ein separates Portfolio-Management mit kürzeren Entscheidungszyklen statt einmaliger Jahresplanung.
Aus der Episode
Klassisches Controlling funktioniert so: Budget festlegen, Features bestimmen, Zeitplan aufstellen, liefern. Das ist ein vernünftiger Prozess. Für Wasserfall-Projekte. Für agile Digitalprojekte ist es der schnellste Weg in die Fehlinvestition.
Jan Morten Sevecke ist Head of Finance Europe bei Tesa und kennt beide Welten. Er weiß, wie klassisches Controlling denkt, und er weiß, was moderne Digitalprojekte wirklich brauchen. Und er ist davon überzeugt, dass beides zusammenpassen kann.
Das Spannungsfeld
Die Schwierigkeit entsteht an einem Punkt: Das Business möchte ein Digitalprojekt starten, hat aber noch keine finalen Anforderungen. Das Controlling fragt nach dem Budget. Das Team sagt: "Wir wissen es noch nicht genau, das entwickelt sich iterativ."
In einem klassischen Jahreszyklus mit festen Kostenstellen und vordefinierten Outputs ist "wir wissen es noch nicht" kein akzeptabler Zustand.
Output vs. Outcome
Jan macht eine Unterscheidung, die viel auflöst: Output-Orientierung fragt, welche Features werden gebaut. Outcome-Orientierung fragt, welches Problem wird für den Kunden gelöst.
Klassisches Controlling ist Output-orientiert: Es braucht eine Liste. Agile Teams sind outcome-orientiert: Sie brauchen ein Ziel und Freiheit in der Umsetzung.
Diese zwei Logiken unter einen Hut zu bringen, ist die eigentliche Aufgabe.
Leading Indicators als gemeinsame Sprache
Jan schlägt vor, früh in einem Projekt Metriken zu definieren, die nicht Umsatz oder Kosten sind, sondern vorgelagerte Signale: NPS, Kundenzufriedenheit, Conversion Rate, Click-Through-Rate, Retentionsrate.
Diese Leading Indicators zeigen, ob das Projekt in die richtige Richtung geht, bevor die Erlöse sichtbar werden. Wenn Finance und Digital sich auf diese Metriken einigen, entsteht eine gemeinsame Sprache.
Iterativer Business Case
Nicht alles auf einmal durchplanen. Stattdessen: zu Beginn eine klare Treiberlogik entwickeln. Wie führt unsere Lösung zu messbaren Verbesserungen? Welche Annahmen stecken dahinter? Dann mit den ersten Schritten anfangen, lernen und den Business Case mit wachsendem Wissen verfeinern.
Das ist keine Absage an Kontrolle. Es ist eine modernere Form von Kontrolle.
Was du konkret mitnehmen kannst
Wenn du das nächste Digitalprojekt planst: Definiere Leading Indicators, bevor du das Budget besprichst. Was würde sich messbar verbessern, wenn das Projekt funktioniert? Und zwar in den ersten Wochen, nicht erst in Jahr drei.
Dann bring Finance und das Digitalteam in denselben Raum, nicht um zu verhandeln, sondern um gemeinsam die Treiberlogik zu erarbeiten. Beide Seiten verstehen mehr vom jeweils anderen, als sie denken.
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