Wer nicht transformiert, wird restrukturiert

38 Grad in Heidelberg, tags drauf die Transformationskonferenz, und wir sitzen zu viert im Studio. Eine Doppel-Doppelfolge, wie Michi sie nennt: zwei Gastgeber, zwei Gäste, ein Thema, das beiden Seiten wehtut, wenn man ehrlich hinschaut.

Prof. Dr. Henning Werner ist Rektor der EBS Universität für Wirtschaft und Recht und seit über 20 Jahren im Restrukturierungsgeschäft unterwegs. Marc Poppenborg hat Intrinsify gegründet und begleitet Unternehmen dabei, anders auf Führung und Organisation zu schauen. Beide sind Mitveranstalter der Transformationskonferenz in Heidelberg, die genau an der Schnittstelle ansetzt, an der die beiden Karrieren sich treffen: Sanierung auf der einen, Organisationsentwicklung auf der anderen Seite. Zwei Szenen, die viel voneinander lernen könnten und es laut Marc erstaunlich selten tun.

Kompliziert ist nicht komplex

Der Satz, um den sich die ganze Folge dreht, klingt banal und ist es nicht: Die meisten Führungsinstrumente wurden für kompliziertes Geschäft gebaut, nicht für komplexes. Kompliziert heißt, ich drehe an einer Schraube und weiß, was hinten rauskommt. Da funktionieren Dashboards, Jahresplanungen, Ampeln. Komplex heißt, diese Ursache-Wirkungs-Kette ist nicht mehr da, und trotzdem versuchen Unternehmen weiter, mit denselben Werkzeugen zu steuern. Henning nennt das ein Erkenntnisdefizit: Wenn Führungskräfte spüren, dass etwas nicht mehr funktioniert, ohne zu verstehen warum, machen sie tendenziell mehr vom Falschen. Mehr Ziele, mehr Reporting, mehr Kontrolle.

Warum Regeln Führung ersetzen, statt sie zu ermöglichen

Marcs Lieblingsbeispiel ist die Reisekostenrichtlinie. Irgendwer bucht zu teuer, es gibt Ärger, also kommt eine Regel: maximal 120 Euro pro Nacht, bis 20 Minuten Fahrzeit die Öffis. Alle finden das erstmal vernünftig. Dann kommt die nächste Regel, und die übernächste, und am Ende ist das Korsett für die 99 Prozent enger geworden, die sich sowieso schon vernünftig verhalten hätten. Der eigentliche Verlust: Führungskräfte geben Führung an die Regel ab, weil sie sich nicht mehr aktiv mit Menschen auseinandersetzen müssen. Marcs Gegenvorschlag sind Prinzipien statt Regeln, kombiniert mit mehr, nicht weniger Führung, gerade dann, wenn ein Prinzip verletzt wird. Als konkretes Werkzeug bringt Robert das Delegation Poker ins Spiel, mit dem Teams für jede Entscheidungsart festlegen, wer wie viel Mitsprache hat, zwischen "ich entscheide allein" und "ihr entscheidet, ich will es nicht mal wissen".

„Ich wäre lieber ein Unternehmen, das KI gar nicht einsetzt, als eins, das sie falsch einsetzt."

Künstliche Kommunikation statt künstlicher Intelligenz

Der zweite große Bogen der Folge ist KI, und Marc bringt einen Begriff mit, der hängen bleibt: künstliche Kommunikation. Gemeint ist das Phänomen, dass Führungskräfte die KI immer öfter als Gesprächspartner für ihre eigenen Probleme nutzen, ein Verhalten, das es in dieser Form noch nie gab. Das Risiko dabei: Die Antworten klingen gut, sind aber im Zweifel falsch und garantiert Mittelmaß, weil KI naturgemäß den Durchschnitt liefert. Wer Innovation will, braucht menschliches Urteilsvermögen, und genau das trainiert man ab, wenn man sich für jede Entscheidung erst mit der KI abstimmt, statt die eigene Unsicherheit mal auszuhalten.

Was du konkret mitnehmen kannst

Bevor du die nächste Regel einführst, frag dich, ob nicht ein Prinzip reicht. Prinzipien geben Leitplanken, ohne jede Entscheidung vorwegzunehmen, verlangen dafür aber, dass Führungskräfte hinschauen, wenn ein Prinzip verletzt wird, statt sich hinter der Regel zu verstecken. Und beim KI-Einsatz: lieber gar keine KI als eine, die reflexhaft für jede Führungsfrage konsultiert wird. Die Fähigkeit, selbst zu urteilen, verlierst du schneller, als du sie wieder aufbaust.

Hennings Schlusswort bringt es sportlich auf den Punkt: Selbst das beste Team verliert ohne das passende Spielsystem. Eine KI, ein neues Tool, ein cleveres Rezept, das bringt nichts, wenn die Rahmenbedingungen drumherum nicht stimmen. Die eigentliche Führungsaufgabe bleibt dieselbe wie vor der KI: den Rahmen so gestalten, dass Menschen darin wirksam arbeiten können.