Gast
Astrid Schulte
Vorstandsvorsitzende, Berenson AG
Key Insights
Geschäftsmodellinnovation entsteht nicht am Reißbrett, sondern im Gespräch mit den eigenen Kunden, bei Berenson an vierzig, fünfzig Küchentischen.
Das Geschäftsmodell weitererzählen statt austauschen: Aus analoger Sichtbarkeit wurde digitale und analoge Sichtbarkeit, dieselbe Geschichte, weitergedacht.
Die härteste Zielgruppe für Veränderung waren nicht die Vertriebler, sondern die eigenen Führungskräfte, weil Entscheidungsmacht ein erarbeiteter Besitzstand ist.
Eine neue Strategie mit alten Entscheidungswegen bleibt eine Ankündigung. Berenson hat die Vertriebsstruktur von fünf auf zwei Führungsebenen gekappt.
Auch Scheitern gehört dazu: Ein unternehmensweites OKR-System erstickte in monatlichen Drei-Stunden-Meetings.
Aus der Episode
190 Jahre Firmengeschichte, ein Geschäftsmodell, das jahrzehntelang wie von selbst lief, und dann das Internet, das genau den Vertriebsweg infrage stellt, auf dem alles aufgebaut war. Kein dramatischer Einbruch, sondern das, was Astrid Schulte „eine super Kultur ohne Idee nach vorne“ nennt: viele willige Menschen, aber niemand, der sagt, wohin die Reise geht.
Astrid Schulte ist Vorstandsvorsitzende der Berenson AG, einem Direktvertrieb für Werbegeschenke, den sie 2017 mit zwei Partnern übernommen hat. Vorher war sie zwölf Jahre in Konzernkarrieren unterwegs, unter anderem als erste Marketing- und Vertriebsgeschäftsführerin von Payback und als Geschäftsführerin von Cartier.
Weitererzählen statt neu erfinden
Der zentrale Kniff der Transformation bei Berenson ist unauffällig und deshalb wirksam: Astrid Schulte hat das Geschäftsmodell nicht ausgetauscht, sondern weitererzählt. Statt über den bestehenden Kundenzugang etwas komplett Fremdes zu verkaufen, hat sie mit vierzig, fünfzig mittelständischen Kunden an deren Küchentischen gesprochen und herausgefunden, was ihr eigentliches Problem ist: mangelnde digitale Sichtbarkeit. Aus Werbegeschenken für analoge Sichtbarkeit wurde so ein Angebot für digitale und analoge Sichtbarkeit zugleich. Wenn Vertriebsberater, die seit dreißig Jahren dieselbe Geschichte erzählen, plötzlich eine völlig andere erzählen sollen, bricht die Identifikation weg. Eine weitergedachte Geschichte dagegen können sie mittragen.
Die schwierigste Gruppe war nicht, wer man erwartet hätte
Bei Berenson waren nicht die Vertriebler mit jahrzehntelanger Routine die härteste Zielgruppe, sondern die Führungskräfte. Entscheidungsmacht ist ein über Jahre erarbeiteter Besitzstand, und den gibt niemand freiwillig auf. Als Astrid Schulte antrat, bekam sie Mails mit der Betreffzeile „erbitte Ihre Entscheidung“, auch für Fragen, die längst jemand anderes hätte klären können. Sie hat die Vertriebsstruktur von fünf auf zwei Führungsebenen gekappt, Gremien abgeschafft und Entscheidungen dahin verlagert, wo sie gebraucht werden.
„Nur weil alle klatschen, heißt das nicht, dass sie mitmachen.“
Bezeichnend ist ihr Umgang mit offenem Widerstand. Ein Vertriebsleiter, der seinem Team ankündigte, man habe schon acht Vorstände überlebt und werde auch diesen überleben, wurde nicht per Brechstange entlassen. Stattdessen hat sie sich zwei Jahre Zeit genommen, eine individuelle Übergangslösung zu finden: teurer und langsamer, aber mit Abstand die beste Lösung für alle, die dem Kollegen noch verbunden waren.
Was du konkret mitnehmen kannst
Bevor du ein neues Geschäftsmodell verkündest, frag deine Kunden und prüfe, ob die neue Idee zu den Assets passt, die du schon hast. Wenn du die Struktur veränderst, denk mit, wer danach entscheiden darf. Und rechne damit, dass der größte Widerstand nicht von unten kommt, sondern von den eigenen Führungskräften.
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