Gast
Andreas Streubig
Director Business Transformation, Redcare Pharmacy; Gründer org-work.com
Key Insights
Transformation beginnt dort, wo eine Veränderung über die bestehenden Systemgrenzen des Unternehmens hinausgeht, meist ausgelöst von außen.
Das Topmanagement muss ein anschlussfähiges „Warum“ liefern. „Der Wettbewerb enteilt uns“ reicht nicht, konkrete Marktziele oder Profitabilitätsmarken schon eher.
Bestandsbewahrer nicht als Persona behandeln, sondern einzeln identifizieren, mit ihren Ängsten und ihrer Superpower.
Führungskräfte müssen nicht mehr alles wissen. Sie sollten lernen, Kontrolle lustvoll abzugeben.
Transformation ist zuallererst kein Methodenproblem, sondern eine Frage von Haltung, Glaubwürdigkeit und Führung.
Aus der Episode
Wenn ein neuer Vorstand ankündigt, dass ab jetzt alles anders wird, hat die Belegschaft meistens schon eine Meinung dazu: abwarten, haben wir schon hundertmal gehört. Andreas Streubig kennt diesen Reflex als Berater, als Konzernmanager und heute als Director Business Transformation bei Redcare Pharmacy. Seine These ist unbequem für jedes Topmanagement: Transformationen scheitern selten an der Strategie. Sie scheitern daran, dass die Spitze ihre eigene Rolle unterschätzt.
Wo normale Veränderung aufhört
Unternehmen verändern sich ständig, im Marketing, in der Buchhaltung, überall. Für Andreas Streubig ist das noch keine Transformation. Die beginnt erst, wenn eine Organisation ihre eigenen Systemgrenzen verlassen muss, weil ein externer Faktor sie dazu zwingt: neue Regulierung, neuer Wettbewerb, ein Geschäftsmodell, das nicht mehr trägt. Wer nicht sagen kann, warum gerade jetzt und warum so massiv verändert werden muss, verliert die Organisation, bevor das Programm überhaupt gestartet ist.
Die Menschen, die etwas zu verlieren haben
Jede Transformation verändert Prozesse und Strukturen, und für manche stehen dabei Macht, Budget oder Status auf dem Spiel. Andreas Streubig beginnt deshalb mit einer Übung: die Bestandsbewahrer identifizieren, nicht als anonyme Persona, sondern als einzelne Personen mit ihren Ängsten und ihren Stärken. Wer diese Übung überspringt, wundert sich später, warum es im Getriebe knackt.
„Eine Transformation ist kein Vorwurf an die Vergangenheit, sondern die Chance auf eine erfolgreiche Zukunft.“
Lustvoller Kontrollverlust
Die Zeiten, in denen eine Führungskraft alles wissen musste, bevor sie delegieren durfte, sind vorbei. Vorstände, die sich beklagen, dass zu wenig selbstständig entschieden wird, aber jede Entscheidung zurückholen, erzeugen genau die Lähmung, über die sie sich beschweren.
Was du konkret mitnehmen kannst
Prüfe dein „Warum“ auf Anschlussfähigkeit, bevor du eine Transformation kommunizierst. Setz dich einzeln mit den Menschen zusammen, die im Wandel etwas zu verlieren haben. Und bevor du mehr Eigenverantwortung forderst, frag dich ehrlich, ob du selbst bereit bist, Entscheidungen anderswo treffen zu lassen.
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